2004年，福建籍企业家林春光在上海创办“新视界眼科”，率先以连锁模式布局专业眼科医疗市场。这一决策填补了当时民营高端眼科服务的空白，其创建的“技术标准化+全国连锁化”模式迅速形成品牌效应，十余年间扩张至上海、重庆、成都等十余座城市，覆盖白内障、屈光手术、视光等核心赛道。2018年，钢结构上市公司光正集团以6亿元控股新视界眼科，标志着林春光完成从医疗创业者到资本整合者的角色跨越。在2020年光正集团全资收购新视界剩余股权后，他推动上市公司正式更名为“光正眼科”，实现从眼科连锁机构向公众公司的战略转型。
这一跨界融合却暗藏挑战。林春光虽保留副董事长职务，但与传统制造业出身的管理层在医疗专业化运营上出现理念分歧。2020年其辞职并减持股份，双方甚至因对赌协议对簿公堂，导致新视界原有管理团队动荡，部分核心医生流失。资本与医疗专业的碰撞在此刻凸显——光正眼科收购后新视界营收不增反降，商誉减值压力骤增，17家医院的规模远落后于爱尔眼科（439家）、华厦眼科（117家）等行业头部。这一阶段揭示了林春光作为创业者的远见，也暴露出跨界管理者在医疗专业性与资本诉求间平衡的难题。
责任与管理：公益基因与制度重构
林春光将社会责任深植企业基因。他主导的“光明援藏”“凉山少儿眼病救助”等项目跨越十余省份，为偏远地区万人提供免费诊疗，资助藏族姐妹西绕永措等贫困患儿重获光明，相关事迹获央视专题报道。2025年，光正眼科延续这一传统，联合沪滇启动“共筑睛彩未来”公益计划，为师宗县师生提供配镜及全飞秒手术帮扶，并引入新一代机器人技术降低公益手术风险。这种“技术+公益”模式成为企业差异化竞争力的重要构成。
面对并购后的管理挑战，光正眼科加速制度重构。周永麟接任集团董事长后，一方面保留新视界原有医疗团队核心技术骨干，如视光学科带头人张河、斜弱视专家宫华青等；另一方面建立集团化管控体系，通过“技术标准化+设备智能化”提升运营效率。2023年引进蔡司全飞秒设备后，组建由博导廉井财领衔的专家团队，制定个性化手术方案，推动屈光手术业务成为增长引擎。2025年预算显示，医疗板块营收占比提升至83.8，印证了专业化管理的成效。
技术与创新：科技赋能与行业破局
在技术布局上，光正眼科以设备为突破口。2023年成为全国引入蔡司全飞秒VISUMAX 800的机构，其360度机械臂将单眼扫描时间缩短30，配合人工智能三维追踪技术实现精准个性化矫正。2025年该设备升级至机器人操作系统，由复旦大学王晓瑛教授等专家操刀，显著提升散光矫正效果及患者舒适度。此举不仅巩固了屈光手术优势，更为公益项目提供技术保障——如为师宗县教师实施的SMILE pro手术，将术后恢复期压缩至24小时。
面对行业“一超多强”格局（爱尔眼科市占率超30），光正眼科选择区域深耕策略。其北京光正眼科医院年收入约2.2亿元，虽不及衡阳爱尔（超2亿），但在区域性市场中已形成口碑。研究显示，三四线城市存在眼科服务洼地，光正通过资阳等地下沉布局抢占增量市场。2025年财报预期医疗板块营收增长21.77，净利润扭亏为盈至3588万元，印证战略调整初显成效。
未来与挑战：重塑竞争逻辑的征途
规模困局与生态位重构
当前光正眼科仅拥有17家医院，数量不足爱尔眼科的4。在头部企业加速并购下沉的背景下（爱尔2023年收购52家机构），光正面临“优质标的稀缺+并购成本攀升”的双重挤压。其参股的北京美尔目眼科净资产为负，创始人另立门户，再现整合困境。破局需探索轻资产模式：一方面强化与蔡司、爱尔康的生态合作，借力设备商渠道下沉；另一方面发展“公益筛查+基层转诊”网络，在云南等帮扶地区建立患者导流机制。
医疗本质主义的回归
当资本并购热潮退去，专业医疗价值成为核心竞争力。光正需深化两维度建设：
2025年预算明确提出“内生增长优先”，将资源倾斜至人才梯队建设与技术升级，标志着从规模扩张向质量深耕的战略转向。
在资本与医疗的碰撞中寻找平衡点
林春光与周永麟的接力，映射了中国民营医疗发展的典型路径——从专业创生到资本聚合，再到价值重构。新视界眼科的成长揭示：医疗品牌的建立不仅依赖资本杠杆，更需坚守“技术精进+社会责任”的双核驱动。当行业步入整合深水区，光正眼科的突围方向恰在于回归医疗本质：以智能化设备降低健康不平等，以专业化管理重建医患信任，以区域化深耕构筑差异壁垒。在资本与医疗的碰撞中，那些将社会责任写入商业基因的企业，才能真正跨越周期，成为照亮“视界”的恒久之光。
