资本布局与股权演变
上海光正新视界眼科医院投资有限公司（以下简称“光正新视界”）作为光正眼科医院集团股份有限公司（股票代码：002524）的全资子公司，是后者布局华东地区眼科医疗市场的核心载体。其前身“上海新视界眼科医院投资有限公司”由莆田系商人林春光于2011年创立，后于2018年起分两次被光正集团收购，至2020年完成100股权交割，正式纳入上市公司体系。这一收购不仅是资本层面的整合，更标志着新视界从民营家族企业向公众公司资产的转型。资本运作过程中，林春光通过股权转让和担任上市公司副董事长的角色实现深度绑定。2018年2月，林春光以5光正集团股权受让方身份进入董事会，同年5月新视界眼科51股权以6亿元对价注入上市公司；2019年剩余49股权再以7.41亿元完成收购。这一“分步走”策略既缓解了光正集团的资金压力，也为林春光提供了套现通道。值得注意的是，随着2020年林春光辞去所有职务，新视界核心团队完成更替，其“莆田系”标签逐渐淡化，实现了品牌洗白。
经营困境与行业地位
尽管资本运作顺利，新视界眼科的经营表现却难言乐观。作为光正眼科的核心资产，新视界旗下拥有上海、无锡、郑州等地多家眼科医院，但整体规模在行业中处于尾部。2024年数据显示，光正眼科旗下医疗机构仅17家，远低于爱尔眼科（439家）、华厦眼科（117家）等竞争对手。同年财报显示，公司营收同比下滑16.94至8.93亿元，净亏损扩大至1.75亿元，毛利率亦落后同业约4个百分点。业绩疲软源于多重结构性矛盾：一是区域市场竞争饱和。新视界主力医院集中于上海及省会城市，面临头部机构的虹吸效应，而光正眼科尝试下沉至四川资阳等四线城市的拓展尚未形成规模效应。二是并购后整合不力。收购新视界后，光正与原管理团队矛盾公开化，双方曾因对赌协议纠纷对簿公堂，导致核心人才流失。类似问题在参股北京美尔目眼科时重演，该医院净资产为负且创始人疑似出走。三是跨行业管理能力缺失。光正集团从钢结构业务跨界医疗，缺乏专业运营经验，未能有效复制爱尔眼科的“分级连锁+基金孵化”模式，外延并购反而加剧商誉减值风险。
战略规划与转型挑战
面对困局，光正眼科在2025年预算报告中提出激进目标：计划实现营收10.87亿元（同比增长21.77），净利润3812万元（扭亏为盈）。其中医疗健康板块贡献91的营收预期，表明对新视界体系的深度依赖。为实现这一目标，公司宣称将采取“内生增长+外延扩张”双轨策略：对内优化成本结构和资金效率，对外继续推动参股医院注入上市公司。战略落地面临严峻挑战。在资金层面，截至2024年末公司归母净资产仅1.13亿元，同比缩水60，融资能力受限。在资源协同层面，母公司光正集团仍保留钢结构、能源等非医疗业务，2025年预算中这两大板块合计贡献16营收，但资源分散可能拖累医疗主业聚焦。更关键的是，行业格局固化导致并购窗口收窄。头部企业如爱尔眼科凭借充沛现金流加速收购，2024年连续吞并87家医疗机构，而光正受制于市值萎缩（不足20亿元）和盈利能力，难以竞逐优质标的。
集团治理与资源协同
作为大股东，光正集团对新视界的管控体现为“财务直控+品牌整合”模式。完成收购后，新视界医院统一更名为“光正新视界”系列（如上海光正新视界瞳亮眼科医院），并纳入集团信息化管理系统。法人结构上，周永麟（光正集团董事长）兼任新视界投资公司执行董事，王建民任监事，形成垂直管理链条。但这种集权式治理也隐含风险。新视界核心医疗团队多为林春光时期留任人员，而光正集团高管中仅副总裁陈少伟具备眼科运营经验（曾任上海新视界总经理），多数决策层出自能源、建筑领域。专业认知断层导致战略执行偏差，例如2024年公司将资源倾斜至视光配镜等消费类业务（成立多家光学配镜子公司），但此类业务毛利率低且竞争激烈，未能扭转业绩颓势。母公司与子公司间存在资源错配：光正集团在新疆等地能源板块占用大量资金，而新视界旗下医院设备更新和人才引进投入明显不足。
总结与行业反思
上海新视界眼科的发展轨迹，折射出二级市场医疗并购的典型困境：资本可以快速获取行业入场券，却难以复制专业运营能力。光正集团虽通过收购实现从钢结构向眼科的赛道切换，但缺乏医疗管理基因、并购后整合失当、头部挤压加剧三重因素，使其陷入“规模不经济”的泥潭。
未来破局需聚焦两方向：短期看，光正应收缩非核心业务，利用新视界在上海的区域口碑深耕细分领域（如青少年近视防控或高端屈光手术），而非盲目下沉扩张；长期看，需构建医生合伙人制度弥补专业短板，通过股权激励绑定核心医疗团队。值得注意的是，私募投资人冯柳于2024年逆势加仓光正眼科，或押注其资产重组潜力，但若2025年未能实现预算扭亏，公司恐面临更严峻的流动性危机。
眼科医疗的黄金赛道属性未变（年增速约21.3），但红利只对“内功扎实者”生效。对新视界而言，脱离莆田系背景仅是起点，如何在上市公司体系内重构差异竞争力，才是真正的生存考题。
